Il modello di business è il modo in cui l’azienda funziona, il modo in cui genera valore per se stessa e per il mercato.
Tutte le aziende hanno un modello di business.
A volte non è stato esplicitato o progettato, ma esiste.
Analizzare il modello di business è importante perché il fatto che esiste non significa che funzioni bene. Il modello di business può lavorare per te o contro di te. Se lavora per te ok, fantastico. Se lavora contro, sono problemi.
L’analisi del modello di business può aiutare a comprendere dove sono i potenziali problemi da affrontare e risolvere per un’organizzazione o quali sono le aree da potenziare per migliorare le sue performance e acquisire vantaggi competitivi.
Ragionare sul modo in cui funziona l’azienda è sempre un esercizio utile, perché costringe a riflettere su questioni non banali. Il business plan inteso come documento altro non è che la spiegazione di come funziona il modello di business dell’azienda e dei risultati che ci si aspetta di raggiungere grazie al suo funzionamento.
Il vero valore sta nel processo che conduce alla redazione del business plan.
“I piani sono inutili, pianificare è indispensabile”
—Eisenhower
Esistono molti modi per analizzare il modello di business di un’azienda.
Molti conoscono il “Business Model Canvas” reso famoso da Osterwalder e Pigneur. Ma del Canvas parliamo un’altra volta. Io sono rimasto particolarmente affascinato dalla semplicità e dall’efficacia del modello proposto da Mullins e Komisar nel libro “Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model” che consiglio vivamente di leggere.
Tra le molte cose intelligenti di cui il libro è costellato, Mullins e Komisar propongono una visione estremamente sintetica ed efficace delle aree da prendere in considerazione per presidiare il modello di business di un’azienda, che in pratica sono 5:
- Ricavi,
- Margini,
- Operations,
- Circolante,
- Finanza.
Vediamole insieme in maggior dettaglio
L’area Ricavi è la prima.
Sotto questo punto di vista il modello di business deve aver identificato i clienti target e messo a fuoco le loro esigenze, sviluppato una proposizione di valore alternativa a quella dei competitor, definito un livello di prezzo adeguato al valore ceduto. Si deve ragionare sulle buyer personas e rispondere a domande come “Quali sono le loro esigenze e aspettative?”, “Perché dovrebbero acquistare da noi invece che dalla concorrenza?”, “Quanto saranno disposti a pagare?”. L’analisi dell’area ricavi è in pratica tutto ciò che chiamiamo marketing e vendite. Il primo grande pilastro della definizione di un modello di business.
Dopo l’area ricavi si devono analizzare i Margini.
I prodotti e i servizi che l’azienda vende hanno ovviamente un costo. Si parla in questo caso dei soli costi diretti, quelli di cui i prodotti e i servizi che si vendono sono “direttamente” responsabili. La differenza tra il prezzo di vendita e il costo diretto di un prodotto / servizio è il margine di contribuzione. È una grandezza molto importante perché è quello che paga la struttura dell’azienda. È grazie al margine di contribuzione che riusciamo a pagare cose come gli uffici, i computer e gli stipendi del personale. L’analisi della marginalità serve per capire quanto è possibile abbassare il costo del venduto senza impattare sulla percezione di valore da parte dei clienti finali.
La terza area del modello di business sono le Operations.
Qui ci riferiamo alla struttura, all’organizzazione e ai processi che garantiscono il funzionamento dell’azienda. La parola chiave è efficienza. Le domande da porsi sono come aumentare i risultati ottenuti a parità di risorse impiegate o come ottenere lo stesso risultato impiegando meno risorse. Vanno analizzati i costi fissi nella consapevolezza che ogni modello di business si basa su una configurazione organizzativa che deve essere ottimizzata per incrementare il valore prodotto. Temi molto attuali come lo smart working e le reti di impresa appartengono a questa parte del modello di business di un’azienda.
La quarta componente si chiama Circolante ed è veramente cruciale.
Le aziende di solito falliscono per problemi di liquidità. Possiamo avere un fatturato molto elevato ma se i clienti non ci pagano e le banche nono sono disposte a farci credito, non saremo in grado di pagare i fornitori e quindi rischiamo il fallimento. L’analisi del Circolante si focalizza proprio sullo sbilanciamento tra il ciclo economico (ricavi / costi) e quello finanziario (entrate / uscite). Proteggere la liquidità significa cercare di regolarizzare e rendere prevedibili i flussi di cassa. Il modello di business scelto deve garantire la liquidità necessaria alla gestione di breve termine dell’azienda, cosa molto importante soprattutto in periodi di crisi
Le fonti di finanziamento, Finanza in breve, sono la quinta componente del modello di business.
Implicito nei ragionamenti sul Circolante è il fatto che generalmente le entrate si verificano dopo rispetto alle uscite. Implicito nel ragionamenti sulle Operations è il fatto che in generale sono necessari investimenti che produrranno risultati col passare del tempo. È necessario che il modello di business quantifichi questo fabbisogno finanziario e fornisca indicazioni su come coprirlo: mezzi propri o mezzi di terzi? E se sono mezzi di terzi quali sono le opzioni disponibili nel caso specifico?
Il modello di business, quindi, è una bussola con la quale gli imprenditori possono orientarsi per impostare e monitorare in itinere la strategia di sviluppo della loro azienda. Ogni scelta che si fa può e deve essere letta in termini di impatto sul modello di business. Ogni area genera delle domande difficili da eludere.
Aprire un nuovo shop e-commerce, presidiare nuovi canali digitali, scegliere dei partner di comunicazione sono tutte scelte che dovrebbero essere fatte pensando al loro ruolo e al loro impatto nel modello di business dell’azienda.
