La situazione di mercato attuale sta conoscendo una repentina trasformazione impressa dal contesto dove stanno giocando diversi e importanti fattori di cambiamento a livello globale e industriale.
I principali punti di discontinuità rispetto all’assetto generale in cui finora si è mosso il mercato, sono rappresentati dalla velocità (di obsolescenza di prodotti e servizi, di nuove soluzioni e competenze), dalla complessità ambientale e competitiva, dall’incertezza capace di minare la sicurezza decisionale a causa di tempi sempre più stringenti e di aumentate possibilità di insuccesso, fattori che abbassano significativamente le possibilità di riuscita di un’iniziativa, andando oltre il tollerato rischio imprenditoriale o sbilanciando il punto di pareggio tra possibilità di fallimento e possibilità di guadagno. Nella coscienza collettiva da sempre è insita la convinzione che l’affrontare una promettente sicurezza comporti quasi sicuramente un profitto (tanto da dare vita al proverbio, sintesi della saggezza popolare, “chi non risica, non rosica”), tuttavia oggi questa solidità è messa seriamente in discussione da un numero sostanzioso di casi che dimostrano il contrario.
Ai fattori globali, si uniscono gli elementi di cambiamento a livello industriale, fatti da profonde modifiche ai processi produttivi, nuove abitudini di consumo e nuovi modelli economici. Uno dei principali fattori di impatto è rappresentato dall’attenzione crescente alla sostenibilità, intesa in senso lato e non solo ambientale, una sensibilità ecologica che ha imposto di ripensare in modo circolare l’economia, ha reso imprescindibile la diminuzione dell’impatto degli impianti produttivi a e ha favorito l’adozione di consumi in modalità sharing, inconcepibile solo fino a una manciata di anni fa e ora abitudine inconsapevole di tanti (pensiamo alla diffusione di AirBnB, Uber o BlaBlaCar).
Le strategie adattative suggerite dalla capacità di resilienza delle imprese (o almeno da un istinto di sopravvivenza…) devono fare leva sulle competenze manageriali, che rafforzano la capacità di gestione dei processi produttivi. Secondo l’indagine Capitale manageriale e strumenti per lo sviluppo condotta nel 2019 dell’Osservatorio 4Manager, di Confindustria e Federmanager, il 41% delle aziende intervistate ha attività di formazione già programmate e il 18% attuate o in fase di attuazione. Sono numeri contenuti, se ci si concentra sul connesso dato che il 59% delle aziende, nel contesto strutturale che abbiamo delineato in precedenza, non pensa di includere progetti formativi tra le sue strategie di trasformazione.
Sempre nella stessa indagine, alla domanda Negli ultimi 12 mesi, a quali aree formative ha personalmente dedicato tempo formativo e/o auto-formativo? La maggior parte dei manager intervistati risponde di essersi interessati a corsi di Innovation management e di strategia, dimostrando comunque la consapevolezza di dovere colmare questo gap, ma le percentuali delle persone che hanno partecipato a programmi di aggiornamento non sono elevate.
La mancanza, o almeno l’inadeguatezza, di competenze manageriali esporranno le aziende al rischio di non essere competitive e di affrontare con fatica il cambiamento. I manager dovrebbero quindi cambiare orientamento, passando dal “fare” al “fare e gestire” e ciò comporta un cambio di approccio che dalle ristrettezze dell’operatività, allunga lo sguardo ai futuri orizzonti della trasformazione. Orizzonti che si ampliano anche in senso geografico, opportunità che le aziende italiane stentano ancora a cogliere (nonostante le iniziative promosse da enti e istituzioni come l’ICE per valorizzare il Made in Italy), mostrando una debolezza di capacità nell’affrontare l’internazionalizzazione e a fronteggiare la concorrenza di player stranieri, sia all’estero, ma anche all’interno dei confini nazionali. Sono rari i casi di aziende che affrontano i mercati internazionali con un approccio strategico efficiente, con uno studio dei bisogni e delle richieste del target straniero e con lo studio di soluzioni mirate a raggiungerlo. Nell’ottica del make or buy, alcune di queste realtà che stanno muovendo passi importanti nell’internazionalizzazione, tendono a definire alcune zone obiettivo strategiche e a includere negli organici persone competenti che provengono da quelle aree, riducendo lo sforzo formativo iniziale (si pensi ai casi dell’agenzia digital Triboo in espansione sul mercato cinese o del negozio di abbigliamento di Firenze, Luisa Via Roma, che ha strutturato il suo team e-commerce in agili gruppi distinti per Paese che personalizzano l’offerta e la comunicazione in base ai differenti target).
Per aggiornare le competenze manageriali e ridurre le asimmetrie industriali tra domanda e offerta di professionisti qualificati, le aziende possono avvalersi di bandi regionali e nazionali: nella programmazione del quinquennio 2014-2019 sono stati più di 10mila i bandi promossi, anche se con una notevole disomogeneità regionale (che, tra l’altro, non risponde allo stereotipo tra Nord e Sud Italia), ma poco più della metà degli intervistati nella ricerca di 4Manager era a conoscenza di queste iniziative.
I gap manageriali sono causati, quindi, da una molteplicità di motivazioni che va dalla mancanza di competenze, dalla poca comprensione dell’urgenza al cambiamento e da una mancata informazione sulle risorse disponibili per agevolare la resilienza di professionisti e aziende.
Le trasformazioni in atto rendono improcrastinabile l’adeguamento manageriale delle PMI italiane e per farlo è necessario prestare attenzione a pochi ma sostanziali aspetti che vanno da una nuova cultura d’impresa, un interesse da parte delle istituzioni a formare una nuova classe dirigente pubblica che sia in grado di adattarsi al cambiamento e di favorire politiche di innovazione, occupazione e competitività, un rafforzamento delle politiche industriali fino a un ripensamento del sistema educativo che integri la sensibilità sulle competenze di tipo manageriale.
